経営再建、MBA留学、そして起業へ【元Doughnut Plant Tokyo社長・D-matcha株式会社代表 田中大貴さん】

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インタビュー第3回のゲストは、D-matcha株式会社代表取締役の田中大貴さんです!

 

田中大貴さんプロフィール

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京都大学農学部卒業。

外資戦略コンサル、ITベンチャー役員を経て、株式会社Doughnut Plant Tokyoの社長として経営再建を経験。

現在、米国バブソンMBA留学中。

2016年6月、京都産緑茶の製造販売を行うD-matcha株式会社英語ホームページ日本語ホームページを設立。

 

 田中さんは大学で農学を勉強されて以来、一貫して経営の側面から食農に携わられてきました。

 今回は、複数業界の経験や知識を持たれている田中さんに、日本の小売業やベンチャーで起業することについて、お話を伺ってきました。

 

目次

1. 大学からコンサルタント、そしてドーナッツプラント社長就任まで

2. 小売業界の働き方構造とスタッフマネジメント

3. 日本人が身につけるべきプレゼン力と英語力

4. アメリカベンチャーの尊敬と失敗の風土

5. 「持続性のある資本主義」と日本式経営のこれからの可能性

 


 

大学からコンサルタント、

そしてドーナッツプラント社長就任まで

 

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-まず、食農業界で働かれるまでの経緯についてお聞きしていきます。大学では農学部を卒業されていますが、なぜ農学の道に進まれたのでしょうか。

 

 高校生の時に、一番興味があったことを何でも良いからまとめてレポートにしなさいと言う課題があって、テーマを探していたんです。

 その中でたまたま目に付いた本が「日本の食料自給率は40%」に警鐘を鳴らした本だったのですが、当時の僕にはその数字がすごい衝撃的でした。

 普段私たちは豊かに食べているけれど本当にこのままで大丈夫なのか。人の生命の根源的なものである「食料」が自分の国で作れない現状で、この先どうなってしまうか分からない。

 それを知った時に、そこに携わって自分で何かしたいな、と思い始めました。

 自給率40%の解釈の仕方は置いておいて、当時、その数字は自分の中では衝撃的でしたね。

 

―大学では特に農業経営を学ばれていますが、食料自給率への関心から、経営分野を選ばれた経緯について教えてください。

 

 自分が学ぶのに学問として一番おもしろいと思ったんです。

 それとこれは後付けになりますが、家の血筋がずっと商売人をやっていたというのもあるかもしれないです。両親や親戚に商売をやれと言われたことは一回も無いですけれど、どこかで影響はあったかと思います。

 

―学部卒業後、新卒就職で外資コンサルタントを選ばれたのはなぜだったのでしょうか。

 

 コンサルタントの道に進んだのは、自分が元々仕組みを考えたり議論をしたりすることが得意だったからでした。

 大学の時に、ゆくゆくは農や食の分野で会社やろうというのは思っていたんです。ただ今すぐ自分で会社をやると言ってもいまひとつ具体的にイメージできなかったので、とりあえず力をつけようと思いました。

 ただ、2年も3年も研修が必要な業界や企業よりも自分の強みがより磨けて、かつかなりの速度でそれを高められる道に進みたかった。

 そのような場所を探して様々な業界を見て、インターンも行きました。

 その中で、あるインターンの時に受けた刺激は進路選択にかなり影響しました。インターンであっても会議に参加したならばしゃべらなければ価値が無い。1年目だろうが何年目だろうが価値を発するということに責任を持たされる会社だったのですが、そのスタンスがすごく好きだったので、就職先でもそのような企業を探しました。

 

―コンサルタント時代はどのような分野でお仕事されていましたか?

 

 いろいろありました。新聞会社の営業組織戦略立案と実行支援や、高級スーパーの買収に対するデューデリジェンス、総合商社のグローバル事業の戦略立案、他にも様々でした。

 プロボノと言われる、企業が利益を求めずに社員を送り込んで社会に貢献しようという事業に配属されたこともありました。

 

―コンサルタントのお仕事を通して特に得られたものは何でしょうか。

 特に、今ご自身が起業するに当たって役立っていると思われていることをお聞きしたいです。

 

 それは難しい質問ですね。論理的には答えにくい質問なんですけれども、やはりコンサルタントの仕事はロジカルな思考が求められるので、その思考力はかなり身につきました。

 これはアメリカでの留学を通して分かったのですが、メンバーが多様な場での議論では、ロジカルな思考が特に役立ちます。

 ドーナッツプラントで社長としてスタッフをマネジメントした時は、これやってね、と具体的に指示するとみんなパッと動いてくれるんです。

 けれども、外国人ってみんなとりあえず自分の意見を主張するんです。このような時、議論の軸や論点を整理してあげることが、メンバーの説得にものすごく役立ちます。

 例えばご飯を食べている時、急に南米人とインド人がけんかし始めたりするわけです。その時、俺は早く帰りたいなーと思っていた(笑い)。そこで、その話は整理するとこういうことだし、こういう軸で話すとこうじゃない?と説明してあげると、すっとみんな納得してくれるんですね。

 そのように論点を整理してクリアにするというスキルは、多様性の大きい環境ではより一層役に立つと実感しました。

 一方で、実はロジカルシンキングに染まりすぎると経営者としては逆によろしくないとも思っています。

 極端な話ですが、ビジネスの世界では、ロジカルに考えるとそれはやらない方がいいでしょうということも、直感的にバッとやると当たって儲かることがあります。その点でロジカルに偏りすぎると良くないのが一つ。

 

 もう一つ、コンサルタントは人をマネジメントするという発想から極めて遠い職種なんです。コンサルの人って、頭が切れると言いますか仕事に対するモチベーションが高いので、放っておかれてもみんな自分に任された仕事をこなすんですよ。

 だから、逐一細かく指示することを非とする風土があって、人をマネージするためのコミュニケーション能力はあまり身につきません。

 

 その他に良い点を言うと、年齢など関係なくとりあえず自分がどのようなバリューを与えられるかを常に考えさせられたことです。人とご飯に行くにしても、自分が1時間頂いたからにはこの人に何か与えられる価値はないかを常に考えます。そのような点は先輩方にもとても教えて頂きました。

 

 

経営を通して小売業について思ったこと

ー働き方構造とスタッフのマネジメントー

 

-コンサルタントからドーナッツプラントの社長へ就任されたのは、どのような経緯だったのでしょうか。

 

 実は、その2つの間にはIT会社の役員の時代があります。

 コンサルタントからIT会社の役員になるまでの話は今回省きますが、確か25歳の時、当時役員を勤めていたIT会社の社長から「ドーナッツプラントの買収案件に参加しないか」と伝えられました。

 私が勤務していたIT会社は菓子会社のオンライン販売サイトの運営などで製菓分野でもビジネスをしていて、私は製菓関連の事業の責任者をしたいたんです。

 買収対象となっていたドーナッツプラントは、アメリカ本店からフランチャイズ運営権利を得て運営されていました。当初は高付加価値商品の提供によって成功し、創業から7年間で約15店舗まで拡大するも、売上低下や店舗契約の終了によって規模は5店舗まで縮小。損失も売上の10%以上出ていました。

 IT会社の社長からその話をもらった後はどんどん話が進んでいきました。ドーナッツプラントの企業評価や、投資会社探し、M&Aコンペティションへの参加があり、そして最終的に私たちの買収案が選ばれたんです。

 その買収案の中で投資元のベンチャーキャピタルが提示した条件がいくつかあったのですが、その一つが、私が社長に就任する、というものでした。こうして社長としてドーナッツプラントの経営再建を担うことになったんです。

 

-経営を担うにあたり、売上が落ちている会社でも「再建できる」と思った根拠があったかと思います。どのような点に再建の可能性を見出されたのでしょうか。

 

 就任直前、契約について相談するためにニューヨークの本店に行ったときに、そこで食べたものがすーごいうまかったんですね。同じ屋号でやっているけれど別物なくらいおいしかった。日本人が食べても美味しいなと思うものでした。

 しかもニューヨークのお店はかなり儲かっていたんです。

 商品は美味しくてビジネスとして利益を出している。それを見た時これは正解がある、と心の底から思えたことが大きかったですね。

 

-もう一点。潰れるままにするのではなく再建しようと思われたのは、ドーナッツプラントが社会に提供する商品・サービスあるいは経営者としてのお仕事に、田中さんご自身が魅力を感じられていたからではないかと思います。

 どのような魅力を感じていましたか。

 

 一つは、販売していたドーナッツが本当に質の良いものだと思ったことです。それは今でも思っています。

 もう一つは、小売業界に一般的な激務薄給の環境を変えたいなと思っていました。

 私たちの商品は大きい目で見ると国のGDPに貢献しているわけでもないし、日本の食の豊かさを上げるためにやっている事業です。そのような人々の生活を豊かにするための事業で、そこで働いている人を疲弊させてしまっている。けれどもそこまでしてこの事業をやることにどのような意味があるのか。そのような問題意識は持っていました。

 

-ドーナッツプラントではそのような環境を変えられたと、感じられていますか?

 

 いや、まだです。

 その点について常々思っているのは、誰かに依存するビジネスはダメだということです。

 百貨店や駅などに入っていると、大体貸し手のほうが、権力が強いんです。それは単純に、テナントは貸し手の交通量に頼って商売しているからです。

 ただそのような場所では、例えばお正月でさえお店を開けなければいけなかったりすることが多い。でも私は、お正月は働きたくないですし、やっぱり私がやりたくないことは従業員にもやらせたくないです。

 だから、例えば路面店で、お盆も正月も休みます、その代わり開店日にはより良い商品やサービスを提供します、というビジネスでも良いと思うんですよね。

 私たちのような小さな企業は、例えばコンビニエンスストアのような利便性追求の波に乗る必要はなくて、それ以外の部分で勝負できれば良い。

 頭とマインドを使って付加価値をつけるビジネスモデルを世の中に提供できるといいなと思います。

 

-話を少し戻します。

 コンサルタント時代には人をマネジメントすることは非常に少なかったとおっしゃっていましたが、企業の社長としてのお仕事は、ご自身がプレーヤーとして動くよりも従業員が働き易い環境を設定するお仕事が多かったのでは無いかと思います。

 会社経営者となった時に、人をマネジメントすることについて苦労した点などありましたか?

 

 実は最初社長に就任した時、かなりコンサルタントっぽいアプローチをしたんです。つまり、スタッフに対して何でもロジカルに説明することでマネジメントをしようとしていました。

 もちろん現場にも行くのですが、店舗や製造工場を見て、なんとなく理解して、まぁこんな感じだからこんなことやりますか、みたいな…当時は私なりに一生懸命やっていましたが、振り返ると現場へのコミットメントが表面的で浅かった気がします。その頃は現場の人たちの言語を使って話すこともしなかったですね。

 ただやっぱりこのやり方はうまく行かなかったんです。従業員の皆も社長が何か言っているからとりあえずその通りにやるけれど…もちろん実際にどう思っていたかは分からないですが、やはりそのような気持ちはあったのでは無いかと思います。

 

 私自身もスタッフとの関係も本当に変わったなと思うのは、会社として窮地に立たされた中で新規店舗の立ち上げをした時でした。  

 もう会社として後がなかったからなんですけれど、そのお店を出した時は一年間私がほぼ毎日現場に入っていたんです。そうすると私は細かいこともよくわかるようになるし、みんなもそのような姿を見たことで私に対する認識を変えました。

 そのお店で結果がとても良く付いてきていたというのも経営者としての私に対する信頼に繋がっていたと思います。

 

 コンサルタント時代によく言われたのは「マイクロマネジメントはやめなさい」ということでした。マイクロマネジメントと言うのは、一般的に上司が部下の業務における意思決定に細かく指示を出すことですが、この方法は部下の考える機会を奪っているからダメだと言われます。

 逆に良いとされていたのが、「考える」ことを求める指導です。「目的ってそもそもなんだったっけ?」と本質的な部分を尋ねて一緒に回答を導き出す。それができたら、あとはじゃあよろしくね、と。これがコンサルタントのマネジメントについての考え方でした。

 ただ、この皆に考える機会を与えるという方法は一見民主的なんですけれど、現場へのマネジメントとしてはいまいちでした。

 もちろんビジョンとかゴールとか、本質的な部分を伝えていくことはとても大事なんですけれど、それだけ伝えても、個々人が日々の仕事に転換して落とし込んでいくのは難しいんです。それは誰でもそうで。

 だから、「このビジョンは今日の仕事だとこういうことなんですよ。」と具体的に伝えていくことも大切だと学びました。例えばコスト削減を会社の行動指針に掲げるとします。そうしたら、ゴミ箱の位置について「ここではなくてあっちに置いた方が動く時間短くて済むね」と指導する。

 そのような具体的なところまで落として指示することで、「あ、あの行動指針はそういうこと言っているのね!」と分かってもらえる。その上で、他にもどのように応用できるか考えてもらう、そのようなやり方がいいなと思いました。

 

-なるほど。

 

 実際に、先ほどお話しした、転機となった新規出店の店舗に関わった時には、ものすごいマイクロで入って指示していました。「商品の並べ方はそうじゃなくてこうした方が良い」とか「この工程はちょっと無駄だから省こう」とか。

 そして、一回マイクロに指示して、スタッフが自分たちで出来るという状態を作ってから、落ち着いたら店長に引き継ぐ、そして私はだんだん引いていくことをしました。

 小売や製造の現場では特にこの方法が良いかと思っています。初めからマクロで説明してもスタッフもあまりうまく動けない。だからある程度こちらの感覚ややり方を、とても細かく理解してもらった後に任せていく。

 最初から考えさせすぎるのはマネジメントではない、というのは強く思わされました。

 

-今のお話を伺ってふと思ったのですが、そのようなマネジメント方法の中でスタッフの自主性が損なわれることはなかったですか?

 

 私が社長に就任して定めた行動指針の中に「できないはない、どうすればできるか自分の頭で考えろ」というような意味の項目を作りました。

 私はこれをとても大事だと思っているので、従業員が考えて持ってきたアイディアは基本的に何でも否定しないで自由にやってもらいました。3回に2回失敗してもできた1回を褒める。そうすることで、現場からのアイディアが出て来やすい環境を作ろうとしていました。

 お菓子は嗜好品なんですよね。だから同じことをやっているとバーっと売上が落ちていくんです。

 つまり常に新しいものを提供しなければいけないのですが、毎回誰か一人が考えていくのは無理だったから、自発的に考えてやってみる、その文化を作ることはサステナブルな組織となるために不可欠だと考えていました。

 今でもそれは引き継がれているような気がします。

 

 

MBA留学を通して思ったこと

ー日本人が身につけるべきプレゼン力と英語力ー

 

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-ドーナッツプラントからMBA留学の選択のタイミングはどこだったんでしょうか?

 

 留学には、大学時代からずっと行きたいと思っていたんです。

 一度コンサルに入ってすぐの頃に迷ったんですけれど、コンサルでMBAへ行ったら僕の場合すごい頭でっかちなやつになっちゃうんじゃないかなと思ってその時は辞めました。

 そうして働いている中でIT会社・菓子会社といろいろ経験させて頂いたこと、ドーナッツプラントの業績がかなり良くなったこと、MBAの平均年齢が30歳前後で自分が大体その年齢になったことから、留学を決心しました。

 

-留学の選択肢として経営学を選ばれたのはなぜだったのでしょうか?

 

 大学時代から一貫しているのは、食という分野の軸と経営という技能の軸、その二軸が交差する所に居たことです。つまりずっと「食の分野で経営」をやっていたんですよね。

 その中で経営で求められる能力は、自分の比較的得意な部分だと思っていたので、その強みを伸ばしたいと考えました。

 自分の弱みをカバーすることを優先する考え方もありますが、私自身は強みを徹底的に伸ばすべきだと思っているのでそのような選択をしました。

 

-バブソン大学のMBAの学生たちは、どのような方たちなのでしょうか。

 

 ビジネスフィールドについて言えば、産業の分類にしても、流通の段階にしても、バラバラです。それはとてもバランスが良いと感じています。ボストンというエリアの特性も影響しているのですけれど、食や小売、IT、メディカルもいます。

 国籍について言うと、学生の70%はアメリカ外なのでそこも非常に多様です。

 もう一点印象深いのは、人口ピラミッドが下三角形の国、つまりメキシコやインドなど、これから必ず伸びていく国の若者は熱量が違います。これからが自分たちの世代だし、自分たちが国を牽引していくんだという気概をとても強く感じます。そのパワーはすごいですね。

 

 それと、これは特にMBAやバブソン大学に限らないことですが、留学して一つ衝撃を受けたのは、アメリカの学生たちのプレゼンのうまさです。

 日本人は100のものを謙遜も含めて30で言います。

 一方で、アメリカ人は日常生活にしても議論にしても、1の事を100で言うのが得意なんです。中身がそれ程大したこと無くても、話し方、プレゼンが徹底的にうまい。全員です。教育で叩き込まれているのだと思います。

 例えば私が留学しているバブソン大学だと、プレゼンセンターがありプロのカウンセラーがいて、授業で今度プレゼンをすると伝えるとビデオを撮って、手の動かし方、抑揚のつけ方などについて具体的で詳細な指導を受ける。

 だから、ビジネスにしても、彼らはブランドの作り方・見せ方を上手にやりますが、日本人は私も含めてあまり得意でない。もちろん日本人に優れた部分もありますが、この点は見習うべきだと思っています。

 

-プレゼン力を高めるためには、具体的にどうするべきでしょうか。

 

 私はシンプルに英語だと思います。

 先日、2週間くらい外国の学生連れて東京とか京都とか回ったんです。その中で、トリップアドバイザーで1位のお店に外国の学生たちと行きました。そのお店は確かに料理はおいしかったのですが、それ以上に外国人の学生たちに刺さっていたのが、メニューの詳細な英語であったり店員が英語をしゃべれたり会計をクレジットでできたり。そういうところだったんです。

 国内を廻る間いろいろなお店に連れて行きましたが、大抵はメニューの英語はかなり不十分でした。お寿司屋さんのメニューが全部フィッシュだった時もありました。学生たちはみんな笑っていましたけれど、それが現状です。

 発信という点で言うと、まずは英語。ちゃんと英語で説明しなければいけない。

 

 

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 一方で、月桂冠に連れて行った時に、酒の工程をつぶさに説明できる方に、プロの同時通訳の人を入れてお話を伺ったんです。

 そうしたら、そのストーリーに対して皆は食い入るように聞き入っていて、ものすごい質問もするし、結果、冗談ではなく皆それぞれ6本ずつくらい買って帰ったんです。月桂冠のお土産のために新しくスーツケースを購入した人もいました。

 

 日本の持っている歴史や文化は島国だからかなり特異的。だから、それをきちんと伝えると外国人にはすごく響くんです。それができていないのはシンプルに英語ができないから。そして、英語がいかに必要か理解している人が少ない気がしています。